Directivos para el Próximo Milenio
"Las nuevas teorías priman la visión global del negocio desde cualquier área de actuación individual. Ganar dinero, sí, pero a cambio de humanizar la empresa". La última década ha visto como era exaltado social y profesionalmente un estilo de directivo agresivo, materialista y ambicioso en extremo.
Joan Claramunt
6 de January · 742 palabras.
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馃晿 Resumen
El artículo hace hincapié en cómo las empresas han tenido que reconsiderar sus actitudes y comportamientos después de la crisis de 1992. El cambio ha venido impulsado por la necesidad de humanizar la empresa y, al mismo tiempo, mantener un enfoque en la rentabilidad. Están pasando de un estilo autoritario a un modelo matricial que fomente la participación y motivación de sus empleados. A su vez, el nuevo líder debe ser un directivo que inspire a sus colaboradores y cuyos valores principales sean la honestidad y la preocupación por su equipo. Este nuevo modelo de liderazgo requiere de habilidades técnicas, carisma, visión global y estratégica, capacidad de comunicación, disciplina y entusiasmo por el trabajo que realiza. También es más difícil entender el impacto de las decisiones en su globalidad, por lo que se requieren mentes analíticas para asumir las responsabilidades mantenidas y una pérdida de poder de control. En resumen, la crisis de 1992 ha llevado a las empresas a replantear su forma de liderazgo y gestión, enfatizando la importancia de valores y principios éticos y de humanizar a la empresa sin perder su enfoque en la rentabilidad.Como reacci贸n, se ha iniciado un proceso de cambio de las conductas, tanto de las empresas como de las personas. El nuevo l铆der ha de tener no s贸lo la imprescindible calidad profesional, sino adem谩s una serie de valores y principios en su comportamiento, tanto p煤blico como privado.
Tambi茅n las empresas est谩n cambiando, desde los estilos autoritarios de direcci贸n hacia un nuevo modelo matricial (empowerment). En definitiva, humanizar la empresa de forma compatible con el objetivo de ganar dinero, a base de gestionarla con un estilo participativo capaz de sacar a la luz lo mejor de las personas que forman parte de la organizaci贸n, mediante la motivaci贸n por el logro.
El nuevo l铆der habr谩 de ser un directivo capaz de entusiasmar e inspirar a sus colaboradores, a fin de alcanzar los logros propuestos conjuntamente, siendo su valor m谩s destacado el de la honestidad. Un directivo capaz de conjugar valores como conocimientos, capacidad intelectual, autocontrol, dotes de mando, capacidad de negociaci贸n y persuasi贸n, etc. con otros tan diferentes como honestidad, preocupaci贸n por su equipo, inspiraci贸n, apasionamiento, espiritualidad, ansia de superaci贸n, respeto por los dem谩s, lealtad, etc.
En el nuevo modelo de empresa matricial que se est谩 imponiendo resulta mucho m谩s dif铆cil llegar a entender las decisiones en su globalidad. Por ello, y porque la presi贸n ejercida es constante, precisar谩 una mente anal铆tica para poder asumir que las responsabilidades se mantienen pero se pierde una buena parte del poder de control que ten铆an los directivos. Tambi茅n notables dotes de comunicaci贸n con el exterior, carisma, salud, visi贸n global y estrat茅gica, capacidad de entender los objetivos y de sintetizarlos, disciplina, y convencimiento del trabajo que est谩 realizando.
Las empresas, a la hora de contratar nuevos directivos, se est谩n preocupando no s贸lo de las cualidades t茅cnicas y profesionales, sino que buscan que los candidatos tengan una perfecta estabilidad familiar y emocional. "Si una persona no tiene tiempo para su familia, es que no sabe organizar su propio tiempo y esa es una carencia que tarde o temprano pasa factura". Tambi茅n valoran en que emplea su tiempo libre, porque es un dato que dice mucho de los valores intr铆nsecos de la persona.
Desean que los c贸nyuges de sus altos ejecutivos se sientan vinculados a su mundo profesional de alguna manera, ya que a menudo sus actitudes son determinantes en las propias actitudes de los directivos frente a situaciones especiales. La austeridad personal es otro de los valores en alza ya que suele ser un ant铆doto contra la excesiva ambici贸n econ贸mica que puede degenerar en corrupci贸n.
En definitiva el l铆der es un constructor de realidad social para sus colaboradores, un transmisor de conocimientos y experiencias y un referente cultural para nuevos dise帽os y estrategias corporativas.
Mientras tanto 驴qu茅 pasa con las empresas? Su entorno operacional ha cambiado, ya no pueden considerar un mercado que no sea global, no pueden orientarse a la geograf铆a sino al producto,...
En las nuevas organizaciones las decisiones deber谩n tomarlas, en el 谩mbito de la compa帽铆a, quienes realmente tengan capacidad para ello, lo que supone un cambio en la distribuci贸n de la responsabilidad y provoca movimientos en las peque帽as parcelas de poder a todos los niveles.
Para afrontar los nuevos tiempos el principal problema que las empresas deben resolver, es que basan sus estrategias en objetivos a corto plazo y con esas
Mientras plantean sus objetivos de gesti贸n (desaf铆o tecnol贸gico, inversiones, gesti贸n Financiera, etc.), olvid谩ndose de que la competitividad no puede alcanzarse sin una visi贸n global a largo plazo, en la cual un elemento imprescindible es la capacidad de involucrar a las personas en su puesto de trabajo.
Parece que en esta direcci贸n avanza el futuro.
"La aventura podr谩 ser loca, pero el aventurero ha de ser cuerdo."
-GILBERT KEITH CHESTERTON
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