Servicios de Emergencia Móvil de Uruguay Hacia 1999

A mediados de 1999, las Emergencias Médico Móviles se encontraban ante un mercado maduro y de crecimiento lento. El grado de concentración de la industria era muy elevado.

José Luis Vázquez
José Luis Vázquez
5 de noviembre · 1750 palabras.
En Montevideo, el grado de concentración de las Emergencias Médico Móviles (EMMs) era muy elevado. UCM, SEMM y SUAT aglutinaban más del 90 por ciento del total de los afiliados.

Otras EMMs existentes (UCAR, Team 14), tenían poco peso en el mercado y se encontraban con serias dificultades para mantener su posición competitiva, mientras que otras (ILPER, Vida), habían desaparecido.

En el interior del pa√≠s, hab√≠a un n√ļmero relativamente grande de Emergencias M√©dico M√≥viles que disfrutaban de cierto poder de mercado dada su exclusividad territorial. En muchos casos, se trataba de sociedades creadas por las mismas IAMCs locales bajo otra forma jur√≠dica, por lo cual no deb√≠an someterse a la normativa propia de las IAMCs.

Por otra parte, las IAMCs ten√≠an una nueva fuente de ingresos en estas sociedades paralelas: el p√ļblico recurr√≠a tambi√©n a las EMMs y generaban una mayor rentabilidad para la empresa matriz. Adem√°s, muchas de las EMMs del interior del pa√≠s hab√≠an firmado convenios de colaboraci√≥n con Eemergencias M√©dico M√≥viles de Montevideo.

De esta manera, las empresas líderes de la capital ofrecían cobertura a sus afiliados en todo el país, mientras que las EMMs locales veían aumentado su nivel de actividad e ingresos, y consolidaban su posición. Por ejemplo, UCM había constituido la red SIEM mediante convenios con EMMs del resto del país y SEMM había hecho lo propio creando RENASEM.

Rivalidad dentro del sector: A mediados de 1999 exist√≠a un elevado grado de rivalidad en el mercado de las Emergencias M√©dico M√≥viles. El crecimiento de la demanda se hab√≠a ralentizado. Adem√°s, √©sta no era tan atractiva como en sus inicios, debido a que los clientes de mejores condiciones ya hab√≠an sido captados por el sistema. Asimismo, las Emergencias M√©dico M√≥viles ya no pod√≠an mantener una posici√≥n diferenciada como medio de captar ciertos segmentos de poblaci√≥n‚ÄďUCM, atenci√≥n coronaria, SEMM, pediatr√≠a y SUAT, calidad y amplia disponibilidad.

Los servicios que las tres instituciones líderes incluían en su cuota básica eran los siguientes:
  • Atenci√≥n las 24 horas del d√≠a y todos los d√≠as del a√Īo en casos de emergencia y urgencia, tanto desplaz√°ndose al lugar del siniestro como en sus policl√≠nicas.
  • Posibilidad de consultar en cualquier momento por v√≠a telef√≥nica aspectos relativos a un tratamiento m√©dico, sintomatolog√≠a, etc.
  • Policl√≠nicas para adultos y ni√Īos con atenci√≥n las 24 horas del d√≠a durante todo el a√Īo.

Por otra parte, habían ampliado progresivamente el rango de servicios y prestaciones médicas. Las Emergencias Médico Móviles ya no eran exclusivamente servicios de emergencia médico móvil, sino que también ofrecían servicios propios del área de diagnóstico, tratamientos médicos no de urgencia, etc. Las diferencias con los distintos tipos de Seguros Parciales, en particular los médicos, de diagnóstico y odontológico, se estaban diluyendo.

Se había evolucionado a un mercado con escasa diferenciación de producto y precio. Las Emergencias Médico Móviles competían ampliando su cobertura de servicios con el fin de conseguir nuevas afiliaciones. Los competidores no tardaban en imitar a los iniciadores, con lo que el equilibrio se restablecía, pero a un nivel de prestaciones más amplio.

A su vez, y dadas las carencias en la atención de las IAMCs y los servicios de salud del estado, las EMMs estaban entrando en una dinámica de ofrecer productos y servicios cada vez más novedosos y sofisticados, con demanda potencial y rentabilidad dudosas (asistencia médica en viajes o cobertura para los deportistas, entre otros ejemplos).

Infraestructura: Las EMMs disponían de una completa infraestructura para brindar los servicios ofertados de forma rápida y eficaz.
  • Bases de salida: Cada EMM dispon√≠a de varios lugares de salida para sus veh√≠culos de asistencia m√©dica (tanto ambulancias como m√≥viles), ubicados estrat√©gicamente en diferentes puntos de la capital. A su vez, una unidad centralizada se encargaba de coordinar las diferentes bases y dirigir las llamadas de asistencia a la base disponible m√°s cercana, de manera que se pudiera atender a los afiliados con la mayor rapidez posible y minimizar los costos de desplazamiento por parte de la EMM.
     
  • Veh√≠culos. Las EMMs contaban con flotas de veh√≠culos compuestas por ambulancias y m√≥viles para atender a sus afiliados. Las ambulancias eran utilizadas cuando se trataba de atender una emergencia (situaci√≥n de riesgo de muerte para el paciente) o urgencia (sin riesgo de muerte pero que igualmente requiriera asistencia r√°pida). Los m√≥viles, por su parte, eran utilizados para la atenci√≥n a domicilio de casos no de urgencia.
     
  • Policl√≠nicas. Eran peque√Īos centros de asistencia m√©dica, ubicados en distintos puntos de la capital, destinados a atender a los afiliados en casos de poca gravedad, realizarse chequeos m√©dicos, etc. Las EMMs intentaban potenciar las policl√≠nicas en oposici√≥n al servicio a domicilio (muy arraigado en la cultura uruguaya), ya que esta √ļltima modalidad supon√≠a elevados costos para las EMMs. Adem√°s, las policl√≠nicas eran un tangible importante para las EMMs, ya que transmit√≠an imagen de estabilidad y solidez y constitu√≠an una v√≠a importante en la captaci√≥n de afiliados.

Servicios complementarios: Las Emergencias Médico Móviles habían optado por diferentes formas en la prestación de servicios complementarios.

UCM y SEMM, las EMMs pioneras del sector, hab√≠an optado por constituir sus propios centros de asistencia de car√°cter privado, que no eran IAMCs. UCM hab√≠a creado SUMMUM y Milenio M√©dico, mientras que SEMM hab√≠a constituido Medicina Personalizada (MP). Eran centros que ofrec√≠an b√°sicamente servicios de tipo m√©dico-quir√ļrgico, con el fin de complementar las prestaciones de sus respectivas EMMs y que gozaban de gran discrecionalidad en materias como la fijaci√≥n de precios, servicios ofrecidos y criterios en la admisi√≥n de afiliados.

A pesar del gran esfuerzo en marketing y publicidad realizado, así como las costosas inversiones, el volumen de afiliación alcanzado había sido más bien escaso -menos de 10.000 afiliados cada una- y se comentaba que su resultado económico había sido deficitario hasta el momento, por lo que necesitaban recibir transferencias de sus respectivas EMMs.

SUAT, por su parte, apostó por realizar convenios con diferentes IAMCs como vía para ofrecer a sus afiliados cobertura integral de salud. Esta estrategia debía considerarse exitosa, en tanto que el 53% del total de afiliados a SUAT lo era a través de una IAMC.

Asimismo, creó el Centro SUAT, en el cual sus afiliados recibían descuentos en la realización, de análisis de laboratorios, radiografías, ecografías, estudios cardiológicos, ginecológicos, consultas con especialistas, y chequeos, entre otros.

Tendencia a la reducción de costos del sector: La estrategia de diferenciación de las Emergencia Médico Móviles parecía haberse agotado. Si bien las EMMs intentaban continuamente innovar y ofrecer al mercado nuevos productos y servicios, éstos eran imitados en poco tiempo por sus rivales, por lo que perdían su eficacia como instrumento de captación de afiliados y obtención de beneficios. Además, se comenzaba a recurrir a la reducción de precios, lo cual obligaba a recortar los costos, manteniendo un nivel de prestaciones y calidad similar a los de los competidores. Cada vez más, era necesario un buen enfoque empresarial y una gestión eficiente con el fin de mantenerse en el mercado.

De esta manera, la política de contención de costos se estaba centrando básicamente en los siguientes aspectos:
  • Uso racional del equipamiento: optimizaci√≥n del ratio veh√≠culos/afiliado; utilizaci√≥n de m√≥viles para consultas no de emergencia, y utilizaci√≥n de las ambulancias s√≥lo para casos cr√≠ticos; evitar el exceso de equipamiento e instrumentaci√≥n m√©dica en los m√≥viles, etc.
  • Recursos humanos: la remuneraci√≥n media de los profesionales del sector hab√≠a disminuido considerablemente.
  • Recurso creciente a la subcontrataci√≥n para resolver los per√≠odos de m√°s demanda de asistencia m√©dica (epidemias de gripe en invierno, por ejemplo) sin crear capacidad ociosa e incurrir en excesivos gastos salariales y de mantenimiento.
  • Creciente interacci√≥n entre IAMCs y EMMs. Cada vez m√°s se acercaban los servicios que ofrec√≠an. Algunos analistas indicaban que los convenios existentes entre IAMCs y EMMs parec√≠an destinados a constituir a las EMMs en los m√©dicos de radio de las IAMCs, con el consiguiente ahorro de costos para estas √ļltimas.

Estrategias: Una prueba de la inestabilidad y del período de cambio que se vivía a mediados de 1999, era la gran cantidad de cambios estratégicos que estaban realizando y considerando realizar los principales jugadores del sistema:
  • UCM firm√≥ en setiembre de 1999 un convenio con la IAMC M√©dica Uruguaya. De esta manera, UCM segu√≠a la estrategia de SUAT de ofrecer a sus afiliados la posibilidad de obtener cobertura completa en materia de salud a un precio m√≥dico, si bien manten√≠a sus centros privados (SUMMUM y Milenio M√©dico). Por otra parte, M√©dica Uruguaya, que tradicionalmente hab√≠a estado vinculada con SUAT, dejar√≠a de estarlo a partir de octubre, momento en que empezar√≠a a trabajar con UCM.
     
  • SEMM compr√≥ la Cl√≠nica Mautone ‚Äďsanatorio privado de Maldonado, ciudad ubicada muy cerca de Punta del Este, el centro de vacaciones estival por excelencia del Uruguay‚Äď en diciembre de 1998. El primer paso hab√≠a sido establecer un convenio entre ambas instituciones. Las personas afiliadas a SEMM ten√≠an derecho a ser atendidas en las policl√≠nicas de Mautone por un pago adicional de 85 pesos. A su vez, aquellos afiliados al Sanatorio Mautone recib√≠an asistencia de car√°cter de emergencia en Montevideo de forma gratuita.
     
  • SEMM reconoc√≠a extraoficialmente que estaba en proyecto la creaci√≥n de una IAMC propia (COSEM) como complemento a sus servicios de EMM y de su cl√≠nica privada Medicina Personalizada.
     
  • SEMM hab√≠a diversificado sus actividades. Por ejemplo, hab√≠a invertido en forestaci√≥n y hab√≠a constituido un tipo de supermercado tercerizado para sus funcionarios.
     
  • CASMU, la IAMC con mayor volumen de afiliaci√≥n del pa√≠s, proyectaba crear su propia EMM, que comenzar√≠a a operar en pocos meses. CASMU creaba una EMM de caracter√≠sticas similares a sus competidores independientes, ofreciendo la afiliaci√≥n a unos 60 pesos por mes, cuando se era afiliado al CASMU. La cuota mensual de esta IAMC era de 616 pesos. Se comentaba que la creaci√≥n de la EMM por parte del CASMU respond√≠a m√°s al objetivo de reforzar su posici√≥n como IAMC que al de entrar en competencia pura con las Emergencias M√©dico M√≥viles.

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