A mediados de 1999, las Emergencias Médico Móviles se encontraban ante un mercado maduro y de crecimiento lento. El grado de concentración de la industria era muy elevado.

Por: José Luis Vázquez

En Montevideo, el grado de concentración de las Emergencias Médico Móviles (EMMs) era muy elevado. UCM, SEMM y SUAT aglutinaban más del 90 por ciento del total de los afiliados.

Otras EMMs existentes (UCAR, Team 14), tenían poco peso en el mercado y se encontraban con serias dificultades para mantener su posición competitiva, mientras que otras (ILPER, Vida), habían desaparecido.

En el interior del país, había un número relativamente grande de Emergencias Médico Móviles que disfrutaban de cierto poder de mercado dada su exclusividad territorial. En muchos casos, se trataba de sociedades creadas por las mismas IAMCs locales bajo otra forma jurídica, por lo cual no debían someterse a la normativa propia de las IAMCs.

Por otra parte, las IAMCs tenían una nueva fuente de ingresos en estas sociedades paralelas: el público recurría también a las EMMs y generaban una mayor rentabilidad para la empresa matriz. Además, muchas de las EMMs del interior del país habían firmado convenios de colaboración con Eemergencias Médico Móviles de Montevideo.

De esta manera, las empresas líderes de la capital ofrecían cobertura a sus afiliados en todo el país, mientras que las EMMs locales veían aumentado su nivel de actividad e ingresos, y consolidaban su posición. Por ejemplo, UCM había constituido la red SIEM mediante convenios con EMMs del resto del país y SEMM había hecho lo propio creando RENASEM.


Rivalidad dentro del sector: A mediados de 1999 existía un elevado grado de rivalidad en el mercado de las Emergencias Médico Móviles. El crecimiento de la demanda se había ralentizado. Además, ésta no era tan atractiva como en sus inicios, debido a que los clientes de mejores condiciones ya habían sido captados por el sistema. Asimismo, las Emergencias Médico Móviles ya no podían mantener una posición diferenciada como medio de captar ciertos segmentos de población–UCM, atención coronaria, SEMM, pediatría y SUAT, calidad y amplia disponibilidad.

Los servicios que las tres instituciones líderes incluían en su cuota básica eran los siguientes:

Por otra parte, habían ampliado progresivamente el rango de servicios y prestaciones médicas. Las Emergencias Médico Móviles ya no eran exclusivamente servicios de emergencia médico móvil, sino que también ofrecían servicios propios del área de diagnóstico, tratamientos médicos no de urgencia, etc. Las diferencias con los distintos tipos de Seguros Parciales, en particular los médicos, de diagnóstico y odontológico, se estaban diluyendo.

Se había evolucionado a un mercado con escasa diferenciación de producto y precio. Las Emergencias Médico Móviles competían ampliando su cobertura de servicios con el fin de conseguir nuevas afiliaciones. Los competidores no tardaban en imitar a los iniciadores, con lo que el equilibrio se restablecía, pero a un nivel de prestaciones más amplio.

A su vez, y dadas las carencias en la atención de las IAMCs y los servicios de salud del estado, las EMMs estaban entrando en una dinámica de ofrecer productos y servicios cada vez más novedosos y sofisticados, con demanda potencial y rentabilidad dudosas (asistencia médica en viajes o cobertura para los deportistas, entre otros ejemplos).


Infraestructura: Las EMMs disponían de una completa infraestructura para brindar los servicios ofertados de forma rápida y eficaz.

Servicios complementarios: Las Emergencias Médico Móviles habían optado por diferentes formas en la prestación de servicios complementarios.

UCM y SEMM, las EMMs pioneras del sector, habían optado por constituir sus propios centros de asistencia de carácter privado, que no eran IAMCs. UCM había creado SUMMUM y Milenio Médico, mientras que SEMM había constituido Medicina Personalizada (MP). Eran centros que ofrecían básicamente servicios de tipo médico-quirúrgico, con el fin de complementar las prestaciones de sus respectivas EMMs y que gozaban de gran discrecionalidad en materias como la fijación de precios, servicios ofrecidos y criterios en la admisión de afiliados.

A pesar del gran esfuerzo en marketing y publicidad realizado, así como las costosas inversiones, el volumen de afiliación alcanzado había sido más bien escaso -menos de 10.000 afiliados cada una- y se comentaba que su resultado económico había sido deficitario hasta el momento, por lo que necesitaban recibir transferencias de sus respectivas EMMs.

SUAT, por su parte, apostó por realizar convenios con diferentes IAMCs como vía para ofrecer a sus afiliados cobertura integral de salud. Esta estrategia debía considerarse exitosa, en tanto que el 53% del total de afiliados a SUAT lo era a través de una IAMC.

Asimismo, creó el Centro SUAT, en el cual sus afiliados recibían descuentos en la realización, de análisis de laboratorios, radiografías, ecografías, estudios cardiológicos, ginecológicos, consultas con especialistas, y chequeos, entre otros.

Tendencia a la reducción de costos del sector: La estrategia de diferenciación de las Emergencia Médico Móviles parecía haberse agotado. Si bien las EMMs intentaban continuamente innovar y ofrecer al mercado nuevos productos y servicios, éstos eran imitados en poco tiempo por sus rivales, por lo que perdían su eficacia como instrumento de captación de afiliados y obtención de beneficios. Además, se comenzaba a recurrir a la reducción de precios, lo cual obligaba a recortar los costos, manteniendo un nivel de prestaciones y calidad similar a los de los competidores. Cada vez más, era necesario un buen enfoque empresarial y una gestión eficiente con el fin de mantenerse en el mercado.

De esta manera, la política de contención de costos se estaba centrando básicamente en los siguientes aspectos:

Estrategias: Una prueba de la inestabilidad y del período de cambio que se vivía a mediados de 1999, era la gran cantidad de cambios estratégicos que estaban realizando y considerando realizar los principales jugadores del sistema: