Los Avatares del Sector del Libro (una Perspectiva en Red)

Los sectores de actividad económica son siempre redes distribuidas, una amalgama de centros que funcionan con lógicas particulares pero con un común denominador, que deben ser eficientes y competitivos por sí mismos, tal y como los describió el economista y experto en estrategia competitiva Michael Porter.

Albert Perez Novell
Albert Perez Novell
17 de enero · 1484 palabras.
聽Los sectores de actividad econ贸mica son siempre redes distribuidas, una amalgama de centros que funcionan con l贸gicas particulares pero con un com煤n denominador, que deben ser eficientes y competitivos por s铆 mismos, tal y como los describi贸 el economista y experto en estrategia competitiva Michael Porter.

El sector del libro no es distinto. Presenta estas caracter铆sticas en todos los puntos de la cadena de valor (Editor, Distribuidor, Librer铆a), en muchos casos gestionados desde una l贸gica productiva industrial ciertamente caduca. Esta l贸gica entiende la interrelaci贸n de la 鈥渃adena de valor鈥 de la que habla Porter s贸lo desde la producci贸n y la mejor colocaci贸n de bienes (鈥渋nsumos鈥, les llama Porter) en cada punto. Este proceso ha prevalecido desde siempre sobre otro, tanto o m谩s importante: conocer los insumos informacionales en cada lugar y momento del proceso.

Esto ha sucedido, b谩sicamente, porque el estado de las tecnolog铆as no lo permit铆a. Pero ahora que esta barrera no existe, se contin煤a trabajando igual. 驴Por qu茅? Fundamentalmente porque dominamos desde hace muchos a帽os los procedimientos industriales y muy poco los informacionales postindustriales. Pero no basta con aplicar la tecnolog铆a avanzada de gesti贸n de datos -cosa f谩cil- sino que lo necesario es aplicarla avanzadamente.

Desde mi experiencia de m谩s de 20 a帽os en tratamiento y gesti贸n de la informaci贸n en grandes corporaciones internacionales, he aprendido varias cosas, quiz谩s la m谩s importante que para encontrar caminos que fructifiquen en productos concretos, en situaciones como la descrita en el sector libro, debe aplicarse la 鈥渓贸gica de las redes鈥. Impulsado por las siempre interesantes consideraciones del editor Manuel Gil, quisiera exponer algunos elementos de reflexi贸n para materializar sus consejos de una forma pr谩ctica.

Son encomiables los esfuerzos realizados desde gremios y asociaciones del sector por intentar desarrollar servicios de este tipo. Pero no basta con la voluntad y la tecnolog铆a de extracci贸n de informaci贸n para construir un producto/servicio informacional: as铆 solo se construyen artefactos, con apariencia de producto/servicio moderno, pero que chocan con los requerimientos que precisan estos servicios para ser competitivos y vendibles.

Es decir, que los agentes del proceso est茅n dispuestos a pagar para disponer de ellos, porque los perciben como una oportunidad, porque tienen garantizando un control de calidad, servicio postventa, una robustez en el tiempo, una ergonom铆a en la presentaci贸n de la informaci贸n y una confidencialidad, no salvaguardada s贸lo por la tecnolog铆a o por los contratos, sino por la esencia conceptual del servicio que se ofrece: porque sin confidencialidad no hay servicio posible.

S贸lo explicitando este aspecto de neutralidad y salvaguarda de confidencialidad, y explicando que compartiendo la informaci贸n se obtiene m谩s valor que reserv谩ndonosla, seremos capaces de vencer los atavismos que dificultan compartirla.

Como bien destaca Manuel Gil, la crisis ha de actuar como impulsora de sistemas que aumenten la eficiencia y la productividad en el sector. Es insostenible que en pleno siglo XXI (llevamos, aunque no los parezca, 13 a帽os en 茅l) en el sector del libro se perpet煤en situaciones como que los almacenes tengan pr谩cticamente sin rotaci贸n m谩s de un 60% de sus existencias, los retornos contin煤en siendo superiores al 30 % o que todav铆a haya librer铆as que hagan sus pedidos por tel茅fono.

De nada servir谩 reducir las tiradas -como se est谩 haciendo- para ajustarlas mejor al consumo. 驴Qu茅 criterios aplico? 驴C贸mo s茅 que lo estoy haciendo bien? Se sigue trabajando a ciegas sin recordar que no se puede gestionar lo que no se puede medir.

驴Por qu茅 no hacer de "comparadores" o benchmarks de procesos de trabajo de otros sectores con mejores pr谩cticas sobre procesos informacionales avanzados, con el prop贸sito de transferir este conocimiento de las mejores pr谩cticas y su aplicaci贸n al sector del libro?
Tomemos ejemplos de eficiencia y 茅xito en dos empresas cercanas como la de moda INDITEX o la de calzados Munich. La clave del 茅xito y el crecimiento alcanzado por estas compa帽铆as est谩 en el modelo de gesti贸n desarrollado, basado en la innovaci贸n, la flexibilidad, la creatividad y el dise帽o de calidad, junto a la integraci贸n vertical y en una respuesta 谩gil a las demandas del mercado.

Este modelo de gesti贸n integrado puede ser explicado, en resumen, de la siguiente forma en el caso de Inditex:
Renovaci贸n constante de stock: que cambia en un 40% todas las semanas y cada 3 d铆as llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. El ratio de rotaci贸n de existencias en almac茅n es de 35 d铆as.
Integraci贸n vertical del proceso: El 茅xito de Zara consisti贸 en reducir la distancia entre el proceso de producci贸n, demasiado largo y poco din谩mico, y el consumidor final. Inditex integra primero dise帽o y fabricaci贸n, para completar despu茅s la cadena con la distribuci贸n y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de informaci贸n privilegiada y no un mero receptor de mercanc铆a.
路 La implantaci贸n de un sistema continuo de "贸rdenes y entregas" de mercanc铆as permite la correcta implantaci贸n de un sistema 鈥楯ust in Time鈥, desarrollado con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock m铆nimo de mercanc铆as, reduci茅ndose as铆 los costes de almacenamiento e inventario. Con este sistema tambi茅n se consigue un sistema de producci贸n muy flexible. En lugar de la fabricaci贸n masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado.

La tienda como factor estrat茅gico. El esp铆ritu de lo que significa el punto de venta lo expresa con estas palabras su fundador Amancio Ortega: 鈥淪omos una red de tiendas con una compa帽铆a adosada. Vivimos para que la tienda est茅 enfocada en vender. Todos los dem谩s estamos a su servicio鈥. Por esta raz贸n, todas sus tiendas tienen un enclave estrat茅gico en las mejoras zonas las ciudades -

En el caso de Munich, la familia Berneda apost贸 por 鈥済estionar la informaci贸n de los principales indicadores de su compa帽铆a para transformarlos en decisiones 煤tiles鈥, como explica su director general Xavier Berneda, quien a帽ade: 鈥渓as soluciones tecnol贸gicas que estamos utilizando est谩n al alcance de cualquier presupuesto al ser herramientas estandarizadas, su precio es muy razonable y su manejo tambi茅n鈥. El ejemplo de excelencia de gesti贸n de Munich es especialmente relevante dado que corresponde, a diferencia de INDITEX, a una red de topolog铆a distribuida de vendedores, con una fuerte equivalencia estructural con el caso de las librer铆as y que demuestra que puede hacerse bien y con resultados espectaculares.

Por tanto, el factor distribuido no es un obst谩culo, sino un valor a帽adido que debe explotarse. La suma de decisiones privadas, si orientan parte de su actividad a un fin, acostumbra a obtener resultados m谩s potentes que las que dependen de un 煤nico nodo decisor.

Estoy convencido que 茅ste es el reto al que se enfrenta el sector del libro: aplicar estos m茅todos a una red distribuida de puntos de venta y a un producto que no se crea desde la demanda, sino desde la oferta. Un sector que debe iniciar su andadura por estos caminos de eficiencia ya, sin perder m谩s tiempo ni seguir impasible al cierre progresivo de librer铆as.

Y para hacerlo se requiere de un 鈥渁ttractor鈥 -un elemento integrador i orientador, potente, asequible y del que se perciba claramente su valor aportado- que act煤e como un im谩n que oriente con una fuerza invisible las part铆culas de metal distribuidas al azar.

Debemos aprovechar los puntos fuertes que tenemos 鈥 que tan bien se帽ala Manuel Gil-, como la implantaci贸n f铆sica y social de los puntos de venta en el territorio, el conocimiento del cliente y el valor de referencia, para convertirlos en activos tangibles. Si transformamos la 鈥榗adena de valor鈥 (como la defini贸 Michael Porter) en una gran 鈥榬ed de valor鈥, conseguiremos ganar eficiencia en todas las facetas del proceso productivo, log铆stico y comercial del libro.

Este 鈥渁ttractor鈥, este producto infomediador permitir谩 a editores y distribuidores situar el producto adecuado en el punto y momento adecuado, y a los libreros tener inputs informativos que vayan m谩s all谩 de c贸mo han ido las ventas de hoy respecto a ayer, la semana pasada o el a帽o anterior. Que le permitan ir m谩s all谩 de conocer su rotaci贸n de stocks y la marcha de su negocio, mediante la comparaci贸n de c贸mo est谩 evolucionando respecto al sector de una manera sostenida en el tiempo. Que le de datos para gestionar.

Ha llegado el momento en que las organizaciones sectoriales (gremios, asociaciones, etc.) ayuden a las iniciativas privadas que se orientan a la mejora del sector. En lugar de asumir directamente ellas su realizaci贸n, que no garantiza -como se ha demostrado- una calidad y formaleza del servicio que con buena voluntad pretenden ofrecer. Y debe hacerse ya, sin m谩s dilaci贸n, y con la complicidad de todos los que creemos que, en un entorno de red de valor, para competir debemos aprender a compartir.

漏 Albert P茅rez Novell, enero 2013

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