Dirección Situacional

El gerente está llamado a llevar el orden, el sistema, el propósito, y los resultados a la situación global; así como, a todo el personal, la masa monetaria y equipos que se colocan a su cuidado. Así pues, deberá poseer una visión amplia de la situación.

Joan Claramunt
Joan Claramunt
6 de enero · 1419 palabras.
"No abras los labios si no est√°s seguro de que lo que vas a decir es m√°s hermoso que el silencio."
-PROVERBIO √ĀRABE

Está requerido a administrar el medio ambiente, el flujo de información, el personal, la maquinaria, los materiales y el stock, y todas la demás variantes que integran la situación global.

Es indudable que una de las tareas primordiales del gerente reside en administrar situaciones, incluyéndose a sí mismo como elemento importante dentro de esas situaciones. Todos afrontamos situaciones que producen ciertas clases de comportamiento.

Hay frases que avivan nuestro interés. Algunas personas nos resultan desagradables, o nos retraen, o nos deprimen, o al contrario, nos cautivan.
El gerente est√° llamado a disponer las situaciones de modo tal que se produzca el efecto deseado.
Las empresas organizan corrientemente concursos de ventas como situaciones que inducen a comportamientos deseables. Impulsan a trabajar más arduamente a los vendedores... Si un cliente elogia su producto, el vendedor se sentirá probablemente halagado y mostraría su sincero agradecimiento.
El gerente situacional, administra la situación en su conjunto. Observa los fenómenos que inducen a un comportamiento positivo, y los que provocan un comportamiento negativo. Después hace arreglos en su medio ambiente con la finalidad de obtener el comportamiento deseado.

Pongamos un ejemplo, por cierto muy corriente: el Departamento de Ventas de una gran compa√Ī√≠a no recib√≠a los informes de sus vendedores a tiempo. En un principio, el gerente pens√≥ que se trataba de un asunto de personalidad o disciplina; pero despu√©s de un an√°lisis m√°s profundo, se concluy√≥ que los retrasos se deb√≠an a las siguientes razones:
  • No dispon√≠an de un lugar adecuado donde redactar los informes con tranquilidad.
  • No ten√≠an a mano los equipos necesarios para preparar los informes (m√°quinas de escribir, ordenadores).
  • Hab√≠a una marcada escasez de secretar√≠as.
  • No pod√≠an obtener f√°cilmente informaci√≥n que les era necesaria.
  • Los vendedores atend√≠an una amplia zona, y el sistema de premios era tal que el tiempo que dedicaban a los informes les costaba a ellos dinero.
El gerente optó por modificar el sistema, eliminando todos esos factores situacionales. Al poco tiempo, los informes se recibían en el plazo estipulado.

Otro ejemplo muy distinto, pero igualmente ilustrativo: En plena Guerra Mundial, el comandante de un destacamento estaba preocupado por el hecho de que los soldados regresaban al campamento más tarde de lo autorizado. Al investigar se descubrió, que los soldados utilizaban esos permisos para concurrir a una taberna local que servía cerveza. Le fueron propuestas por sus subalternos soluciones básicamente disciplinarias. Sin embargo, el comandante adoptó una solución digna de un gerente situacional, reduciendo el problema en un 90%. La solución es que autorizó que la cantina del campamento suministrará cerveza.

Las causas de un comportamiento no deseado puede incluso provenir el entorno f√≠sico. Un ejemplo lo ilustrar√°: En una f√°brica estaban enfrentando problemas serios de relaciones humanas, "En esa f√°brica el personal se est√° agrediendo f√≠sicamente. El n√ļmero de peleas y disputas ha aumentado de forma alarmante".

Decidimos visitar la f√°brica. Observ√© un fen√≥meno peculiar. Hab√≠a millares de cajas vac√≠as que se utilizaban para envasar los productos de la compa√Ī√≠a, amontadas hasta el mismo techo. Se encontraban en todas partes, en los pasillos, en las esquinas e incluso entre la maquinaria.
- Pregunt√©: ¬ŅQu√© hacen ah√≠ esas cajas?
- "Nuestro jefe de compras las consiguió a un precio muy bajo. En el almacén no cabían, por lo que decidimos meterlas aquí, donde había espacio para ellas", me respondieron.
En ese mismo momento, una gr√ļa que pasaba a nuestro lado casi nos atropella. Mi anfitri√≥n sacudi√≥ la cabeza indignada y levantando los pu√Īos grit√≥:
- "¬ŅQu√© le pasa a usted?, ¬ŅNo mira por d√≥nde camina?‚ÄĚ
Después de unos instantes de silencio, exclamé:
-¬°Por el amor de Dios, casi se pelea usted con ese hombre!
-"¬ŅLo ve usted? Hay algo en el aire de esta f√°brica que nos incita a pelear".
-Un momento -repliqu√©-. Tengo una magn√≠fica soluci√≥n psicol√≥gica, pero ¬Ņpor qu√© no ordena quitar de aqu√≠ todas esas fastidiosas cajas?
-Sí -contestó-, ya lo ha visto usted. Por ellas tenemos demasiadas peleas.
-Por poco se va usted a las manos con el conductor de esa gr√ļa. ¬ŅPor qu√©? Porque casi nos atropella. Y, ¬Ņpor qu√© estuvo a punto de atropellarnos?
-Porque el pasillo es demasiado estrecho - me replicó.
-¬ŅY qu√© hace que el pasillo sea demasiado estrecho? - pregunt√©.
-Sí, son esas malditas cajas.

Hallaremos a menudo que las causas del descontento son consecuencias de los cambios en los fenómenos ambientales, por lo que, si no analizamos la situación previamente, sería difícil descubrir dichas causas. Abordando las situaciones se pueden obtener muchos beneficios en las relaciones humanas.

Hallaremos, sin duda, que los cambios situacionales encuentran escasa resistencia, debido a que el personal no se opone a las situaciones con la misma fuerza que resiste las órdenes personales.

Es beneficioso reemplazar las órdenes personales por las situacionales (Dispóngase el medio ambiente de modo que facilite el comportamiento que se persigue).

La administración situacional presenta numerosas ventajas. Las más importantes son las siguientes:
  1. El cambio situacional motiva menos resistencia humana que las órdenes personales.
     
  2. Si es la propia situación la que emite la orden, y no el jefe, existen más probabilidades que se manifieste el comportamiento deseado.
     
  3. Las mejores órdenes son las que requiere la misma situación. Ej.: Un programa diario de guardia preparado con antelación, presenta una realidad sistemática y no el antojo de un jefe. Ante ello, el empleado podrá mostrar su desagrado ante el cuadro con el horario indicador, pero no podrá iniciar una pelea con su jefe.
     
  4. Las órdenes directas pueden emitirse de un modo situacional. Dado que a las personas nos gustan los sistemas, pero nos desagrada la autoridad, nunca será lo mismo decir "Juan, deje esa caja y lleve esta pala a tal lugar" que "Juan, se presentó un trabajo urgente. Se necesita esta pala en el almacén. La caja puede esperar; no hay prisa con ella".
     
  5. Permite acentuar todo lo positivo. Ha sido ampliamente demostrado que las √≥rdenes o instrucciones positivas obtienen una reacci√≥n m√°s favorable que las negativas. No deben existir, por tanto √≥rdenes amenazantes, mejorar√° sensiblemente la precisi√≥n de lo que se hace. Ej.: En cierto hospital el n√ļmero de radiograf√≠as defectuosas era muy elevado. Se realiz√≥ un estudio sobre las √≥rdenes que se daban a los pacientes. Cuando se ped√≠a que no se respirara mientras se hac√≠a la radiograf√≠a, la tasa de fracaso era del 20 por ciento.

    En cambio cuando se hacía respirar profundamente y se pedía que se aguantaran, la tasa de fracaso cayó al 1%.
     
  6. Permite prescindir de ultimátum y amenazas. Además evita la provocación que supone la advertencia: ¡De lo contrario! La amenaza no debe usarse a menos que se esté dispuesto a cumplirla. El hecho de utilizar este argumento le hace perder efectividad para aquellos casos realmente graves. Aplicaremos tres reglas básicas en lo que a disciplina situacional se refiere:

    * La finalidad de toda acción disciplinaria deberá ser la erradicación de la ofensa, y no el castigo del culpable. El propósito de la disciplina es asegurar el comportamiento adecuado en el futuro, y no el convertirnos en ejecutores de la justicia distributiva.

    * El jefe deber√° asegurarse de que todos conozcan las reglas y las comprendan.

    * La aplicación de las sanciones deberá hacerse progresivamente de un modo más severo, sobre los individuos que reinciden en la ofensa.

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